15.- Demasiados costes fijos

El exceso de costes fijos impidió a Antonio Martí sacar a flote un negocio familiar de muebles que no pasaba por un buen momento. “Me encontré con una plantilla desmotivada y un formato de tienda demasiado grande. Era una tienda muy céntrica, con una gran afluencia de gente, pero estaba distribuida en varias plantas y eso me impedía reducir la plantilla y seguir atendiendo bien a los clientes. Al final, teníamos un coste de estructura demasiado alto para la dimensión del negocio. Habíamos pasado de 80 millones de pesetas de facturación cuando me hice cargo del negocio, a los 200 millones. Pero no cubríamos los costes estructurales. No era un problema de facturación, era un problema de margen”, dice Martí.

Engordar el saldo variable

La implantación del outsourcing se ha convertido en la panacea de muchos negocios para reducir los costes fijos. Pero sólo se debe aplicar a aquellas áreas del negocio que no forman parte de su actividad principal si se quieren mantener unas pautas de calidad. Otra opción interesante es la fórmula del renting y del leasing. “Es una partida que tú impones a gastos, y que te desgrava”, recomienda Montse Codinach.

16.- Endeudarse demasiado:

La mitad de los emprendedores financia el cien por cien del negocio de su propio bolsillo, y otra parte importante solicita ayuda de algún familiar, según el informe Global Entrepreneurship Monitor, del Instituto de Empresa. El resto tiene que recurrir a la financiación de bancos y empresas de capital riesgo. Esta última opción es la más arriesgada, especialmente si los recursos ajenos son superiores al 30-40% de la inversión total realizada. Conviene tener en cuenta, sobre todo, que la asfixia del negocio por un exceso de deuda no sólo se produce por una falta de clientes. También se puede producir cuando el negocio va bien. Este mal cálculo entre los ingresos y el pago de la deuda fue precisamente la causa de fracaso del negocio de regalos a empresas que creó Manuel Jiménez. “Nos mató el éxito. Nos iban tan bien las cosas que tuvimos que buscar financiación de bancos para hacer frente a los pedidos. Si teníamos algún problema a la hora de cobrar, pagar los créditos implicaba no sólo que no ganabas, sino que podías perder mucho dinero”, explica este emprendedor.

Endeudarse para crecer

Como advierte Ignacio de la Vega, “el estrangulamiento financiero de una empresa exitosa se produce casi siempre en empresas en las que entran en juego las economías a

escala. Cuando se pide un crédito para aumentar el volumen de negocio se corre el riesgo de que, para un volumen determinado, el beneficio obtenido no sea suficiente para cubrir ni siquiera el coste de los intereses de la deuda”, según explica.

17.- Ser tacaño a la hora de invertir:

El exceso de prudencia a la hora de invertir en el negocio es un error que puede acabar en fracaso por una infradimensión del negocio. “Es un error que limita tanto el éxito como el crecimiento de la empresa. Si tengo un restaurante y me va bien, me puedo defender manteniendo una línea de calidad. Pero en la mayoría de los negocios tienes que reinvertir para crecer. Y si no lo haces, te ahogas”, advierte Ignacio de la Vega.

Invertir en calidad

Este es el error que cometió Pierre Valmont en su primera empresa de publicidad. “Cerramos por falta de espíritu inversor. No es que no fuéramos ambiciosos, es que no supimos planificar las necesidades de inversión del negocio. Para mi anterior socio, las reinversiones se tenían que destinar exclusivamente a adquirir mejor material, y así descuidamos la inversión en aspectos que después fueron claves para el negocio, como mejorar el equipo de profesionales de la empresa, invertir en acciones comerciales para mejorar la imagen de la compañía...“, explica Valmont.

18.- Ser optimista en los ingresos:

Cuando montas un negocio siempre calculas mal el tiempo que vas a tardar en empezar a cubrir los gastos. Crees que vas a tener clientes desde el primer día, que vas a crecer enseguida... Y después te das cuenta de que sí consigues contratos, pero con más tiempo del que habías calculado”. Esta frase de Mónica Román es una de las más repetidas por todos los que han pasado por la experiencia de emprender. El resultado final, sin embargo, no siempre es el mismo.

Mientras algunos de estos empresarios, como la propia Mónica Román, encuentran una salida a este pequeño lapsus, otros no tienen más salida que cerrar el negocio.

Franquiciados optimistas

Conviene advertir, además, que este mismo error también se puede cometer cuando se apuesta por un negocio en franquicia. Precisamente porque en estos casos es más fácil dejarse convencer por el optimismo del master franquiciado. Ésta es la dura lección que ha tenido que aprender Antonio Martín después de cerrar una de las dos academias de Wall Street en las que invirtió casi a ciegas convencido de la seguridad de los futuros ingresos. “Pequé de avaricia. Compré la franquicia de una academia de Wall Street en Ciudad Real y otra en Pamplona, a pesar de que no sabía nada de este negocio. Pero confié en ellos porque tenían todo muy bien estructurado, estaban haciendo publicidad en televisión... y me lancé a la piscina. Después empezaron los problemas financieros. El principal vino porque no nos decidimos a analizar el día a día del negocio. Los centros no facturaban lo que se nos había garantizado de alguna manera. Y teníamos que pagar unos gastos excesivos: un 21% de royalties y un 9% de intereses a una financiera con la que nos obligaban a financiar los cursos. Las ventas eran irreales porque, del total de los ingresos, el 30% se lo llevaban ellos. Y al final, si ellos decían que se necesitaban vender cien cursos para ser rentables, la realidad es que se necesitaban 170”, comenta Martín.

Contar con la cabeza

Antonio Martín ha aprendido muy bien la lección de un error que le ha costado mucho dinero. Y eso a pesar de que ha podido reconvertir el centro de Valladolid en una academia de barrio que ya ha salido de los números rojos. “Hicimos unas cuentas sobre el papel que en la realidad no se cumplían en el 90% de las franquicias. Hoy no volvería a cometer ese error. Si invierto en una franquicia me tienen que decir: ‘mira, la media de

ingresos de mi centro es ésta, y tú en tu zona puedes llegar a facturar esto’. Nadie te puede garantizar que vas a ingresar lo mismo que él. Son proyectos distintos. Un señor puede conducir muy bien un coche y no saber conducir un camión, aunque vayan por la misma carretera”, añade.

19.- Servir a los morosos:

En el fino equilibrio necesario para ajustar el presupuesto, tropezar con un cliente moroso puede suponer la muerte del negocio. Este error fue el que obligó a Manuel Jiménez a cerrar su empresa después de varios errores financieros. “Tuvimos que cerrar porque hicimos un cliente muy importante, una agencia de publicidad, que nos empezó a hacer pedidos muy fuertes y cerró de la noche a la mañana dejándonos una deuda de doce mil euros (para aquel momento, dos millones de pesetas). La imposibilidad de cobrar a este cliente nos dejó ya en un situación financiera muy mala”, explica Manuel Jiménez.

Riesgo grandes clientes

La historia sin final feliz del negocio de artículos para empresas que Manuel Jiménez montó con dos socios tiene mucho que ver con su falta de planificación en todos los sentidos. Como él mismo confiesa, fueron improvisando el negocio en función de los pedidos de los clientes. Y cuando empezaron a manejar grandes cifras y a asumir riesgos cada vez mayores, dieron un traspié que acabó con un negocio que tenía una cartera de clientes suficiente y que llevaba cinco años en el mercado. “A raíz del golpe que supuso para nuestras cuentas el hecho de no haber contado con la morosidad de un cliente tan importante, empezamos a tener problemas de financiación con nuestros proveedores.

Y después nosotros mismos empezamos a retrasarnos en las entregas a nuestros grandes clientes. Empezamos a tener muchos problemas con las dos partes. Los proveedores empezaron a presionarnos y terminaron por no servirnos mercancías si no era con pagos al contado. Y al final de todo esto, nos vimos ante el problema de que teníamos que pagar al contado diez millones de pesetas (60.000 euros), y trabajando para clientes que tardaban más de un año en pagar sus facturas. Tuvimos que suscribir pólizas de crédito con un banco para subsistir. Finalmente, la situación se hizo insostenible y decidimos la disolución del negocio”, explica Manuel Jiménez.

20.- Creer que si el producto es bueno se vende solo:

De nuevo el exceso de confianza está detrás de un error muy común cuando los promotores del negocio se enamoran de su producto o servicio. Con un producto innovador, ¿quién no piensa que en cuanto lo coloque en el mercado se lo van a quitar de las manos, como se dice coloquialmente? Este exceso de confianza fue el error que cometió Cristian Rovira cuando puso en marcha su centro de estética. “Lo creamos con mucha ilusión y pensando que todo iba a salir bien porque sabíamos que los tratamientos estéticos eran un mercado emergente y casi sin explotar en aquel momento.

Pero tuvimos que cerrar el negocio a los dos años por una mala planificación. Creo que el mayor error fue no buscar un local adecuado para dar a conocer el negocio. Buscamos una oficina en un primer piso, en lugar de ponernos a pie de calle. No supimos ver con antelación lo importante que era una buena comunicación de nuestros productos y servicios”, explica Cristian Rovira.

Comunicar bien el producto

Rovira advierte que “éste es un error que se comete por falta de formación y un exceso de confianza. Tú puedes dominar un tema y tener una idea excelente, pero tienes que dominar un entorno que normalmente no conoces. No basta con saber hacer el producto,

también tienes que saber venderlo”. Esta máxima se convierte casi en un mandamiento cuando se trata de productos innovadores. Si el cliente no conoce un artículo y no sabe para qué sirve, existen muy pocas posibilidades de que lo acepte sin una campaña de marketing. Como explica Xavier Claramunt, una buena campaña de comunicación fue, precisamente, lo que garantizó la supervivencia de la empresa de gestión de morosos creada por él con un posicionamiento muy innovador en el mercado. “Por acciones comerciales que hicimos entraron varios distribuidores de cervezas, que participaban en una central de compras, y así conseguimos como clientes a cinco de los siete grandes distribuidores de bebidas que hay en Cataluña. Les planteamos el proyecto de hacer una gran base de datos de morosos en alimentación, con una información muy precisa. Al principio fueron un poco reticentes a compartir información con la competencia, pero les explicamos bien la idea del servicio y nos abrieron las puertas de los grupos a los que pertenecían”, explica Xavier Claramunt.

21.- Diseñar mal el plan de marketing:

Un plan de marketing poco ajustado a las necesidades del negocio (unido a complicaciones con su socio) fue el principal motivo de fracaso de la empresa de formación y consultoría creada por María Olarte hace ahora doce años. Y eso, a pesar de su experiencia profesional en el sector de la consultoría. “Diseñamos una estrategia de marketing que no se ajustaba al mercado. Fundamentalmente porque intentamos abarcar demasiado, no nos especializamos. Fue un error de marketing propiciado en su origen en una falta de reflexión sobre la propia empresa. No habíamos dedicado el tiempo suficiente a pensar el negocio, a hacer un plan de empresa, un estudio de mercado, a analizar quiénes serían nuestros clientes... ¿Por qué cometimos este cúmulo de errores básicos? Supongo que fue un exceso de confianza en las relaciones de mi socio para aportar clientes al negocio. Cuando creamos la empresa él se comprometió a traer los clientes, porque era quien tenía los contactos, y echamos adelante sin planificar”, explica María Olarte.

Huida de clientes por un mal catálogo

Esta falta de planificación se materializó en errores importantes en el momento de empezar a tomar decisiones. “El mayor de todos fue hacer un mal catálogo. En el que enviamos a los clientes daba la sensación de que la base de nuestro negocio eran los cursos de formación, cuando en realidad el objeto del mismo era la consultoría. Los cursos no eran más que una consecuencia del proceso de consultoría y parecía que eran nuestro principal negocio”, añade esta consultora vasca. María Olarte se vio intentando consolidar una empresa desconocida, que intenta captar clientes comunicando mal su producto. Por supuesto que enseguida fueron conscientes del error cometido e intentaron resolverlo. “Nos dimos cuenta de que el catálogo estaba limitando nuestra capacidad de vender a nuestros clientes. En lugar de ayudarnos, nos estaba poniendo dificultades. Los posibles clientes nos archivaban como una empresa de formación, imaginando que nosotros contábamos con nuestras propias aulas, cuando no era así. Este error limitaba nuestra cartera de clientes. Y decidimos no usarlo”, explica María Olarte. Antes de tomar una decisión tan drástica, pensaron en cambiarlo por otro. Al fin y al cabo, el catálogo es una herramienta imprescindible para hacer clientes.

“Pero cuando te montas un negocio vas justo de presupuesto y si haces un gasto económico importante en una herramienta que debe ayudarte a vender y acaba en el almacén, se te empieza a complicar todo. Hacer otro catálogo era demasiado caro. Intentamos resolverlo a fuerza de hacer más visitas, ser perseverantes y cuidar mucho al cliente. Pero no resultó. La empresa duró un año”, apunta.

Define tus objetivos

María Olarte ha aprendido muy bien la lección y recomienda a quienes piensen montar un negocio: “A la hora de hacer una estrategia de marketing, o de publicidad, tienes que tener muy claro a quién te diriges, qué quieres conseguir y hasta dónde quieres llegar. También me he dado cuenta ahora de que no habíamos enfocado bien el mercado. Nos enfocamos sólo a Vitoria, cuando en realidad ahora estoy trabajando a nivel estatal. Mi error fue no detenerme a pensar lo suficiente el plan de empresa, y montarla sin los suficientes datos. Ahora no cometería ese error. Si tengo una idea, voy a detenerme a madurarla bien, ver qué productos voy a vender, quiénes son mis competidores, cuáles son mis fortalezas y cuáles son las tendencias del mercado... y después de cotejarlo bien, monto la empresa”, apunta esta empresaria vasca.